Les livres comme celui-ci sont de véritables cadeaux : rapides à lire et remplis d’excellentes observations et de conseils immédiatement applicables. Dans The Speed of Trust, son premier ouvrage, Stephen M.R. Covey, fils de l’excellent auteur et conférencier Stephen R. Covey (Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent) livre une analyse détaillée et accessible sur l’importance de la confiance.
Dans sa forme élémentaire, la confiance s’apparente à la crédibilité : plus vous êtes crédible, plus les gens sont prêts à vous faire confiance. En fait, plus vous êtes crédible et plus les gens vous accordent rapidement leur confiance. Selon Stephen Covey, la confiance joue sur deux variables importantes dans les relations, quelles qu’elles soient : la vitesse et le coût. Lorsque la confiance est grande, la vitesse augmente et les coûts baissent. Lorsque la confiance est médiocre, la vitesse ralentit et les coûts grimpent. L’exemple utilisé dans The Speed of Trust pour illustrer ce constat est celui des compagnies aériennes et du système des aéroports aux États-Unis. Avant le 11 septembre 2001, on conseillait d’arriver une demi-heure avant le départ pour les vols domestiques. Le temps d’attente à la sécurité était court et les lignes progressaient rapidement. Dans le monde de l’après-11 septembre, on nous recommande d’arriver une heure et demie à l’avance pour un vol domestique. De plus, au prix de chaque billet s’ajoute une « taxe de sécurité » destinée à couvrir les coûts supplémentaires. La baisse de confiance a entraîné celle de la vitesse et l’augmentation des coûts. Or, le manque de crédibilité (du moins aux yeux du Département américain de la sécurité intérieure) a pour nous un impact réel en fin de compte.
Dès lors, comment faire pour accroître sa crédibilité? Dans The Speed of Trust, Stephen Covey décrit ce qu’il nomme « Les quatre piliers de la crédibilité » (“The Four Cores of Credibility”). Ces piliers sont :
- Les questions d’intégrité
Le véritable sens du mot « intégrité » renvoie à un « état d’intégration ». En quoi nos actions reflètent-elles nos valeurs et nos croyances? Dans de nombreux autres ouvrages, on appelle ceci « l’authenticité ».
- Les questions d’intention
Quelles sont nos motivations? La confiance augmente lorsque nos motivations sont franches et à l’avantage de toutes les parties impliquées. Les gens savent parfaitement si nous sommes sincères lorsque nous nous intéressons à eux. S’ils suspectent des intentions cachées ou un but égoïste, ils se méfient de tout ce que nous faisons ou leur disons.
- Les questions de capacité
Sommes-nous capables de terminer une tâche que l’on nous a confiée? Nos talents, nos attitudes, nos compétences et notre style jouent un rôle clé en matière de crédibilité.
- Les questions de résultat
Ce sont nos antécédents qui viennent à l’esprit de la plupart des gens lorsqu’ils pensent à notre crédibilité. Nos antécédents et notre passé sont importants, mais ils ne représentent qu’un seul des quatre piliers essentiels de notre crédibilité.
Or, les quatre doivent être réunis pour générer la crédibilité. S’il vous en manque un, vous perdrez la confiance. Dans The Speed of Trust, Stephen Covey définit treize comportements qui, adoptés à bon escient, peuvent accroître votre capital crédibilité. Comme nous l’avons mentionné, l’architecture de The Speed of Trust est très bien conçue : chaque comportement est lié à au moins un des quatre piliers susmentionnés, ce qui permet au lecteur de choisir celui sur lequel il souhaite travailler en priorité, en fonction de ses besoins particuliers. Cependant, sur ces treize comportements, il en est un dont il semble que nous aurions tous intérêt à nous souvenir :
The Big Idea
Accepter de commettre des erreurs
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Tout le monde commet des erreurs, sans exception. La question n’est pas de savoir si vous en ferez (c’est une certitude), mais comment vous réagirez lorsque la situation se produira. Qu’il s’agisse de nos relations personnelles, professionnelles ou communautaires, nous ne devons pas oublier que nous sommes humains et que faire une erreur n’est pas la fin du monde. Il ne s’agit en aucune façon d’approuver le travail négligé ou un comportement anarchiste. Mais Actionable Books ne craint pas de vous conseiller d’« accepter vos erreurs », car si vous avez consacré du temps à lire cet article et à faire partie de cette communauté, il y a de fortes chances pour que vous ne soyez pas du genre à fuir vos responsabilités ou à faire preuve de paresse dans votre travail (ce dont nous vous félicitons par ailleurs). Au bout du compte, les erreurs sont inévitables. Si vous passez votre temps à essayer de les éviter, vous n’évoluerez jamais, car vous ne prendrez jamais aucun risque. Prenez donc des risques, mais assurez-vous d’avoir un plan B en cas d’échec.
Insight #1
Comportement no 4 : Réparer ses torts de la BONNE manière (le petit effort supplémentaire qui fait la différence)
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Il y a environ une semaine, je me suis trouvé dans la ligne de service au volant d’un Starbucks et j’ai dû patienter à peu près cinq minutes, le temps que l’automobiliste devant moi reçoive sa commande d’environ quinze cafés. Il faisait un temps magnifique et la toune d’un de mes groupes préférés a joué à la radio pendant trois de ces cinq minutes, ce qui fait que je me suis à peine rendu compte de l’attente. Pourtant, au moment où j’ai baissé la vitre pour attraper mon Tazo Chai, l’employée à la fenêtre s’est excusée pour l’attente, m’a rallongé gratuitement ma boisson, et m’a offert une chouette petite carte-cadeau pour une boisson gratuite au choix. Cette histoire m’a tellement impressionné que j’ai dû la raconter à une bonne dizaine de personnes la semaine dernière. Ces cinq minutes d’attente m’avaient-elles dérangé? Pas vraiment. Mais le personnel de Starbucks, oui. Que j’ai pu penser que la situation m’avait causé du tort ou pas n’avait aucune importance : l’employée de ce Starbucks avait estimé qu’elle ne m’avait pas fait vivre l’« expérience Starbucks » et s’en était amendée.
Dans The Speed of Trust, Stephen Covey recommande de fournir « ce petit effort supplémentaire » pour réparer les dégâts après qu’une erreur a été commise. En théorie, c’est facile à faire. Mais parfois, l’ego entre en jeu. La caissière avait-elle pour obligation de m’offrir un traitement particulier quelconque? Bien sûr que non. En fait, si l’attente avait été pénible au point que je m’en plaigne, elle aurait pu (à raison) me rétorquer qu’elle n’avait pas le moindre contrôle sur la longueur de la ligne. Mais au lieu de se montrer sur la défensive, c’est sur sa crédibilité et celle de l’entreprise qu’elle s’est concentrée. Cet exemple peut paraître banal, mais c’est précisément le but : un geste symbolique suffit pour faire le bonheur de quelqu’un. Admettre que vous avez eu tort (ne serait-ce qu’au regard de vos normes personnelles), puis rectifier ce tort sont de puissants outils pour bâtir votre crédibilité.
Insight #2
Comportement no 7 : S’améliorer
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« Kaizen » est un mot japonais que je rencontre de plus en plus fréquemment depuis quelque temps dans la société nord-américaine. Librement traduit, il peut se définir comme « une philosophie japonaise dédiée à l’amélioration permanente de tous les aspects de l’existence ». Dans The Speed of Thought, ce concept est encouragé. Non sans raison d’ailleurs, car si nous ne nous améliorons pas en tant qu’individus et organisations, nous tombons dans le statu quo, surtout dans le monde actuel. Si vous vous demandez en quoi ceci est relié à la crédibilité, songez à ce qui suit :
« Lorsque les gens vous voient comme une organisation (ou un individu) qui apprend, progresse et se renouvelle, votre capacité à réussir dans un environnement en rapide évolution leur inspire confiance, ce qui vous permet de tisser des liens de grande confiance et d’avancer à une vitesse incroyable. »
Speed of Thought
Pour emprunter librement les termes d’Einstein, on pourrait dire que « les compétences qui vous ont permis d’arriver là où vous êtes aujourd’hui ne sont pas celles qui vous mèneront là où vous voudrez aller à l’avenir. » En tant que peuples et organisations, nous devons continuer de nous développer et de nous adapter, en cherchant perpétuellement à nous améliorer. La vérité absolue, c’est que l’on ne peut pas grandir sans prendre de risques, et qu’il est impossible de prendre des risques sans échouer de temps à autre. Vous devez accepter l’idée d’échouer et de commettre des erreurs. La véritable erreur ne consiste pas à échouer, mais à ne pas tirer les leçons de son expérience. L’un des meilleurs moyens de vous habituer à l’idée de faire des erreurs consiste à solliciter activement l’opinion d’autrui. Jouez un rôle proactif lorsqu’il s’agit de tirer un enseignement de vos erreurs. Prenez le temps de poser des questions et d’animer la discussion. Demander l’opinion de quelqu’un ne vous aidera pas seulement à éviter de reproduire la même erreur à l’avenir. Cela ajoutera à votre crédibilité, en montrant à votre partenaire/ami/client/collègue, etc. que vous cherchez à tout prix à vous améliorer et que les résultats vous tiennent sincèrement à cœur. Simple… mais efficace.
The Speed of Trust regorge d’exemples, de conseils à suivre et d’écueils à éviter, ce qui en fait un excellent livre, à la fois ciblé et détaillé, tout en restant léger et intéressant. Avec ce premier ouvrage, Stephen M.R. Covey a réussi à suivre les pas avertis de son père, et il nous tarde de lire de nombreuses autres œuvres de sa plume. En attendant, nous vous souhaitons de parvenir à établir votre propre crédibilité. Gardez seulement à l’esprit que pour progresser, nous devons prendre le risque de commettre des erreurs. Ce qui compte, ce n’est pas de savoir si vous en ferez, mais comment vous réagirez.
